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Projektmanagement

In einer Zeit der Beschleunigung aller Geschäftsprozesse muss die Organisation des Arbeits- und Gesundheitsschutzes auf eine durchgängige und allgemein akzeptierte Basis gestellt sein, damit das operative Baugeschäft reibungslos ausgeführt werden kann. Die DB Bahnbau Gruppe hat sich in ihrer Geschäftsordnung zum Integrierten Managementsystem (IMS) und somit für die Arbeitssicherheit und für eine Zertifizierung im Qualitätsmanagement […]

Projekte werden immer komplexer und verlaufen selten über einen längeren Zeitraum so wie ursprünglich geplant. Neue Kundenwünsche, veränderte Rahmenbedingungen, ein strafferes Timing – schnell ist die langfristig angelegte klassische Projektplanung überholt. Trotz aller bunten Charts und der schönsten Reports wächst beim Verantwortlichen das Gefühl, sein Projekt könne aus dem Ruder laufen. Hier greift das agile Projektmanagement. Diese dynamische Form der Planung nimmt Veränderungen geschickt in laufende Projekte auf. Scrum und andere Methoden des agilen Projektmanagements setzen vor allem auf Flexibilität. Durch kurze Arbeits- und Abstimmungsintervalle verlaufen die Projekte schneller. Die Teammitglieder arbeiten autonom und sind motivierter, die Kundenerwartungen werden exakt erfüllt. Der folgende Beitrag erklärt, was agiles Projektmanagement leisten kann – und warum es die ideale Ergänzung zur klassischen Variante ist.
 

Kaizen ist eine der bekanntesten japanischen Managementmethoden. Das Prinzip wurde mittlerweile weltweit in den Unternehmen auf unterschiedliche Weise adaptiert. In diesem Beitrag wird die Funktionsweise der Methode näher erläutert, der japanische Ursprung beleuchtet, eine Verbindung zu anderen, ähnlichen Managementtechniken hergestellt und der Blick in die Praxis geworfen. Traditionell wird die Automobilindustrie mit den asiatischen Managementkünsten in Verbindung gebracht. Gleichwohl kann dieser Managementansatz auch in allen anderen Branchen und Unternehmen zum Einsatz kommen.

Projektmanagement ist heute allgegenwärtig und gehört zu jeder guten Managementausbildung. Doch alle Projekte konkurrieren um knappe Ressourcen (Mitarbeiter, Budget, Zeit) und unterliegen oft der Abhängigkeit von Zulieferungen anderer Projekte. Mit Hilfe des Projektportfolio-Managements werden in einem regelmäßigen Zyklus die richtigen Projekte ausgewählt, die die Geschäftsziele bestmöglich unterstützen und gleichzeitig das für diese Projekte benötigte Budget optimiert. So kann Projektportfolio-Management (PPM) den Unternehmenserfolg langfristig sichern.

Qualifikation und Fachkompetenz sind nur Teilaspekte eines erfolgreichen Teams. Viel schwerer wiegen oft psychosoziale Faktoren. Arbeiten gerade in Projektteams hat viel gemein mit Taktik, mit Diplomatie oder auch „Politik“. Unterschiedliche Interessen müssen identifiziert und ausgeglichen werden, und das oft schon in kleinen Teams mit einer Handvoll Mitarbeitern. Denn Querelen von lustlosem Arbeiten über Dauerstreit bis hin zur Verweigerung spezieller Aufgaben kosten letztlich Produktivität. Schon durch die richtige Teambesetzung lassen sich „politische“ Probleme abmildern. Fehlt es dem Projektverantwortlichen dabei an Gestaltungsfreiheit, sollte er Interessengegensätze und Antipathien zumindest begrenzen. Sein diplomatisches Geschick ist der Schlüssel zum Erfolg.

Wie bereits im Leitartikel erwähnt, lautete die Hauptfrage bei der Untersuchung der Auswirkungen der EUSicherheitsrichtlinie auf die Infrastruktur- und die Eisenbahnverkehrsunternehmen der DB AG in erster Linie: „Welche neuen Anforderungen werden auf die DB AG zukommen?“ Die dazu durchgeführte Bestandsaufnahme ergab als wesentliche Aufgabe, das bestehende Sicherheitsmanagement in ein Sicherheitsmanagementsystem zu überführen.

Hierzu muss das existierende Sicherheitsmanagement um einige Elemente des Managementsystem-Ansatzes erweitert und ergänzt werden. Die folgende Gegenüberstellung soll einige Bestandteile dieses Systemansatzes verdeutlichen.

Das Programm PiN A 4 wurde in Nürnberg mit gutem Erfolg durchgeführt. Es verschaffte allen Beteiligten einen genauen Einblick in die Prozesse der Zugbereitstellung.

Das Programm „Pünktlichkeit im Nahverkehr“ (PiN) der DB Regio AG wurde im November 2003 ins Leben gerufen, um die Ziele für 2004: 93,5 Prozent Pünktlichkeit für Regionalzüge und 96,5 Prozent Pünktlichkeit für die S-Bahnen Regio (außer Hamburg, Berlin und Hannover) mit konkreten Maßnahmen zu unterlegen. Auf Grund der hohen Trassenbelegung in Ballungsräumen beeinflussen DB Regio-Produkte auch die Betriebsqualität der Fernverkehrsprodukte (und umgekehrt!). Somit wurde als zweites Ziel definiert, mit den einzuleitenden Maßnahmen jeweils ein Prozent Pünktlichkeitssteigerungseffekt für die Fernverkehrsprodukte je Halbjahr in 2004 zu erzielen.

Im November 2001 wurde im Rahmen eines Startworkshops das Qualitätsprogramm Six Sigma bei DB Netz im Ressort Betrieb eingeführt. Anlass hierfür war die Erkenntnis, dass zur Erreichung der Unternehmensziele ein deutlich gesteigertes Qualitätsniveau erforderlich ist. Six Sigma wird durch die Anwendung bewährter Methoden zur systematischen Problemlösung dabei helfen, die Prozesse hinsichtlich Qualität, Zeit und Kosten zu beherrschen. Hierbei zeigt sich, dass Kostensenkung und die Verbesserung der Qualität keinen Widerspruch darstellen.

Leiter obere Führungskräfte/Personal- und Führungskräfteentwicklung Aufgrund einer ungünstigen Altersstruktur werden in den nächsten Jahren überdurchschnittlich viele Beschäftigte unser Unternehmen altersbedingt verlassen. Zur Sicherung der Leistungsfähigkeit der DB AG ist eine systematische Wissensweitergabe der ausscheidenden Mitarbeiter an deren Nachfolger unbedingt erforderlich. Im Rahmen des Strategischen Managementprozesses Personal (SMP P) wurde daher ein Konzept entwickelt, das die Sicherung erfolgskritischen Wissens durch Know-how-Transfer zum Inhalt hat. Der Know-how-Transfer Prozess steht nun mit Beginn des Jahres 2004 allen interessierten Bereichen des Bahn-Konzerns zur Verfügung.

Für ein Großunternehmen wie die Deutsche Bahn ist die erfolgreiche Arbeit in Projekten entscheidend. Um die Sanierung des Konzern abzuschließen sowie mittel- und langfristig Leistungsqualität sowie Wachstum zu sichern, werden in einer Vielzahl von Projekten – z.B. den Focusprojekten und den SMP-Projekten – Ziele konzipiert und Maßnahmen umgesetzt, die den Wandel der Deutschen Bahn zu einem europäischen Verkehrsdienstleister begleiten und das Unternehmen effizient sowie marktgerecht entwickeln. Der folgende Beitrag zeigt am Beispiel von Projekterfahrungen auf, welche Rolle dabei der systematische Umgang mit Information und Wissen spielt.