„Wer nicht genau weiß, wohin er will, braucht sich auch nicht zu wundern, wenn er ganz woanders ankommt.“ (Mark Twain)
Dieses Zitat von Mark Twain beschreibt das zentrale Anliegen der Detailarbeit an Lernzielen. Ein Lernziel ist ein festgelegtes, so genau wie möglich beschriebenes Endverhalten, das in einem Bildungsprozess von und für den Lernenden erreicht werden soll. Eine genaue Kenntnis des Zieles ist die beste Voraussetzung, dieses auch zu erreichen.
Heute ist es chic und vielerorts fast schon ein Statussymbol sich einen persönlichen Coach zu leisten. Aus Sicht der Unternehmen ist dies der richtige Zeitpunkt Fragen zu stellen wie:
? Wem nutzt dieser Coach eigentlich?
? Bringt er dem Unternehmen einen unmittelbaren Nutzen? oder
? Liegt der Nutzen mehr darin, dass der Coach seinem Klienten hilft seine Stärken sichtbar zu machen (Selbstmarketing) oder eigene Schwächen möglichst lange zu verdecken?
Die Antworten sind nicht immer einfach. Dieser Beitrag kann eine schlüssige Antwort darauf nicht geben – aber er will helfen den Qualitätsanspruch an Coaching greifbar zu machen.
Wer wünscht sich nicht, Zeit zu sparen, um effizienter arbeiten zu können? Der Tag hat für viele zu wenig Stunden. Es gibt eine Fülle von Büchern und Kassetten mit unterschiedlichsten Ratschlägen zum Thema, wie wir kostbare Zeit sparen können: In einem Buch steht, um Zeit zu sparen, sollten wir lernen, zwei bis drei Dinge gleichzeitig zu tun. Anderseits wird aber empfohlen: „Machen Sie immer nur eine Sache auf einmal und richtig!“ Wie wollen Sie beispielsweise den Widerspruch zwischen den nachfolgenden Tipps auflösen?
„Ab und zu sollten Sie einfach mal ruhig dasitzen und nichts tun! Lassen Sie sich von Ihren Gedanken leiten!“ bzw. ? „Ihre Zeit ist eine kostbare Reserve. Verschwenden Sie sie nicht!“
Dann gibt es Tipps aus Zeitplanern: ? „Sollten Sie auf bisher „nicht-verplante Zeit“ stoßen, dann suchen Sie sich eine Tätigkeit auf Ihrer „To-do Liste“ und nehmen Sie sich vor, diese zu erledigen.“ ? „Erstellen Sie auch eine Liste mit den Dingen, die Sie nicht machen wollen.“
Die Weltmeisterschaften in Fußball und Handball haben eindrucksvoll gezeigt, welche Potenziale Teams in kurzer Zeit mit Motivation und Teamgeist entwickeln können. Sie zeigen eine Leistungsfähigkeit und einen Willen zum Erfolg, den selbst kühnste Optimisten kaum für möglich halten. Was steckt dahinter? Und was können Betriebe, Führungskräfte und Mitarbeiter davon lernen?
Sportpsychologen sind überzeugt, dass sich die meisten Trainer von Ballsportarten eine Reihe von Erfolgsgeheimnissen erarbeitet haben, die auch für Teamleiter und Führungskräfte in den Betrieben nützlich sind.
Dieser kurze Beitrag stellt sieben solcher Tipps vor und baut Brücken in den betrieblichen Alltag. Lassen Sie sich inspirieren und zum Transfer ermutigen!
Das Problem: Meetings kosten viel Zeit und bringen oft nur wenig greifbare Ergebnisse. Konservativ bewertet verbringt jeder Mitarbeiter im Durchschnitt mindestens 10 Prozent seiner Arbeitszeit in Meetings und immer wieder kommen dazu die gleichen Klagen: ? Die Meetings dauern zu lange. ? Der Zeitaufwand für die Meetingergebnisse ist einfach zu hoch. ? Diese Zeit fehlt mir an anderer Stelle.
Das Ehepaar Schubert hat sich ein neues Telefon gekauft. Während „Sie“ sich anhand der Betriebsanleitung über die Einstellungsmöglichkeiten informiert, kommt „Er“ durch Ausprobieren ans Ziel. Die Anleitung zu studieren, ist aus seiner Sicht überflüssig, aber eigentlich fällt es ihm schwer, eine schriftliche Information zu nutzen, um die Funktionen des Gerätes zu kennen. Sie hingegen steht der Technik nicht so selbstverständlich gegenüber. Die Funktionen zu testen, empfindet sie als mühsam. Dies gibt ihr nicht die notwendige Orientierung. Sie braucht die Information vor ihrem Auge, um sie zu verarbeiten.
Teamarbeit ist heute gelebte Praxis. Durch das Einbringen unterschiedlicher Kenntnisse und Erfahrungen kann Teamarbeit meist bessere Ergebnisse erzielen, als dies bei Einzelarbeit möglich ist. Teamarbeit kann aber auch Nachteile mit sich bringen, wie zum Beispiel das Phänomen der absichtsvollen oder unbewussten Leistungsminderung bei einzelnen Gruppenmitgliedern.
Ziel dieses Beitrages ist es, Fingerzeige zu geben, um solche Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Und beginnen muss diese Prävention bereits bei der Teambildung. Welche Rahmenbedingungen müssen also erfüllt sein, um dieser individuellen Neigung zu verringerter Leistungserbringung entgegenzuarbeiten?
Primär wird hier der Einfluss der Faktoren Teamgröße, Teamzusammensetzung, Teamaufgabe und räumliche Verteilung untersucht. Schließlich wird aufgezeigt, welche Maßnahmen während der Teamarbeit zu ergreifen sind, damit der Einzelne auch im Team möglichst kontinuierlich seine volle Leistung einbringt.
Ob im Schachspiel oder im Unternehmen – Erfolg hängt davon ab, dass alle Ressourcen im Rahmen einer Gesamtstrategie optimal eingesetzt werden. Und diese Leistung muss messbar sein. Das bedeutet: Wir müssen erkennen, wie effizient die Ressourcen genutzt werden – ob Humanressourcen, Geschäftsprozesse, Finanzmittel oder informationstechnische Lösungen.
Es muss erkennbar sein, welche Projekte am meisten zu den Geschäftszielen beitragen und deshalb Priorität haben. Es gilt die richtigen Kriterien zu definieren, und die Fakten zu liefern, anhand derer sich solche Entscheidungen fundiert treffen lassen.
In der Managementliteratur hat sich in den letzten Jahren der Begriff Performance Improvement etabliert. Man versteht darunter einen systematischen und systemischen Prozess zur Analyse, Umsetzung und Evaluation, um die Leistungsfähigkeit von Organisationen, Systemen (also Menschen in Organisationen) zu beschreiben und zukünftige Entwicklungen zu planen.
Freitagmorgen, 9.45 Uhr, Trainingszentrum Regensburg: Doris Schweiger sitzt vor ihrem Computer und meldet sich im DB Kommunikationscenter an. Nur noch ein Klick und die Tür zum virtuellen Klassenraum öffnet sich. „Personalwesen – Gehaltsabrechnung“ steht heute auf dem Lehrplan. Der Teletutor ist schon da, die Teilnehmer treffen nach und nach ein. Pünktlich um 10:00 Uhr beginnt das Seminar.
Kaum im Raum, so wird gleich gestartet, auf den Überblick wird gar nicht gewartet. Sogleich verstrickt sich der Trainer im Detail, und der Lerner wünscht sich so sehr einen kurzen Verweil. Nichts da…los geht’s. Wir haben keine Zeit! Schnell wird ausgeteilt die Gruppenarbeit. Hilfe, nun kommt schon die Anwendung, habe ich für das Vermittelte überhaupt ‚ne Verwendung? Dem Gehirn ist schon ganz schlecht vom hin und her, findet überhaupt keine Orientierung mehr, Ohne Vernetzen kommen die vielen Informationen, ach wäre es doch in verdaubaren Portionen. Verzweiflung kommt hoch, dem Gehirn wird’s zu viel, der Trichter geht zu, das ist ein einfacher Deal. Hier fehlt es hinten und vorn an pädagogischer Weitsicht, oder meinst du vielleicht es macht einfach grundlos dicht? Nein, nein, nein, bei aller Liebe, damit erreichst du keine Siege – nein eher Hiebe. Jetzt hat dir das Hirn ein Schnippchen geschlagen, und so schnell wirst du dich mit ihm nicht mehr vertragen. Dabei ist es so einfach zu geloben, Inhalte zu vermitteln mit den elf Geboten!
Wie sieht der Bahnhof der Zukunft aus? Wie der Service im Zug? Welche Rolle spielt der schienengebundene Verkehr für die Verbindung von Städten, von Arbeitsund Lebensorten im Jahr 2020 für den einzelnen? Wie werden wir „Mobilität“ künftig gestalten und finanzieren? Und mit welchen innovativen Lösungen können wir im Güterverkehr noch schneller und wettbewerbsfähiger werden? Diese und andere zentralen strategischen Fragen stellt die Bahn im laufenden Schuljahr insgesamt zehn Mal einer ganz besonderen „Beratergruppe“: Schülern aus Realschulen und Gymnasien.
In diesem Beitrag wird eine nachvollziehbare Definition von (individueller) Handlungskompetenz beschrieben und als Basis für ein systematisches Lehrverhalten zugrunde gelegt. Damit wird es möglich, eine Lehrsystematik zur Vermittlung von Handlungskompetenz zu entwickeln und zu beschreiben. Darauf aufbauend ist ein didaktischmethodischer Ablauf zur Entwicklung von Handlungskompetenz formuliert, der sich konsequent am so genannten „handlungsregulatorischen“ Lernprozess orientiert. Die Umsetzung des beschriebenen didaktischen Konzeptes stellt konkrete Anforderungen an ein verändertes Trainerverhalten. Für den Lerner ist der praktische Nutzen sehr viel höher, wenn die Lerninhalte nicht durch den Monolog des Dozenten transportiert werden, sondern durch einen Dialog, durch die aktive Auseinandersetzung mit den Themen. Der Trainer wird dabei stärker zum Lernmoderator.
Lädt E-Paper...