Alle Beiträge zum Thema
Organisation

Die Transformation von Unternehmen hin zu einer agilen Struktur und Arbeitsweise verändert die Rollen von Führungskräften. Das Beispiel der DB Systel zeigt die Herausforderungen des Change-Prozesses auf.

Ein Prozessmanagement mit Fokus auf dem Kundenerlebnis ist ein wesentlicher Baustein für einen attraktiveren Schienenverkehr.

Die wachsende Verkehrsnachfrage auf der Schiene und der Wandel der Mobilitätswelt bieten enorme Chancen für die Entwicklung der Bahnhöfe. Im Mittelpunkt der strategischen Ausrichtung von DB Station&Service stehen die Bedürfnisse der Reisenden und die Qualität der Produkte und Dienstleistungen.

Im zweiten Teil des Beitrags zum Krisenmanagement steht die psychologische Komponente einer Krisenbewältigung in Vordergrund.

Eine strukturierte Vorbereitung auf unerwartete Situationen und Notfälle ist unerlässlich, um im Ernstfall handlungsfähig zu sein.

Seit dem vergangenen Jahr werden vier verschiedene Produktionsprozesse bei DB Station&Service digital über die Prüf-App Personenbahnhöfe abgewickelt.

Das Thema Veränderung von Organisationen taucht seit fast 100 Jahren im Management unter verschiedensten Bezeichnungen auf. „Change“, „Wandel“, „Lernende Organisation“ oder „Wissensmanagement“ sind nur einige der Bezeichnungen, die ebenso wie die damit verbundenen Methoden zur Realisierung deutlichen Modeerscheinungen unterliegen. Das zeigt nicht nur die zunehmende Wichtigkeit organisationaler Veränderungen, sondern auch die Tatsache, dass Veränderungsvorhaben ein wachsendes Risiko zum Scheitern zeigen. Auf dieses Dilemma wird mit immer neuen Modethemen und einer wahren Flut von Ratgeberliteratur reagiert.

Die Deutsche Bahn AG (DB AG) geht an die Börse. Mit dem Gang an den Kapitalmarkt gelangt das Unternehmen in einen neuen Fokus. Die DB AG und ihr Management werden zukünftig von Kapitalanlegern genauer beobachtet werden. Dieser Beitrag geht der Frage nach, welche Verhaltensweisen im Rahmen der Unternehmensführung, Kontrolle und Interessenvertretung kapitalmarktorientierte Gesell­schaften zeigen sollten und wie die Kontrolle der Geschäftsführung solcher Unternehmen sich gestaltet. In diesem Zusammenhang werden grundsätzliche Unternehmensverfassungsaspekte aus dem Aktienrecht und aktuelle Tendenzen in der Diskussion um die Corporate Gover­nance Grundsätze aufgegriffen. Wer mit seinem eigenen Kapital wirtschaftet, ist nur sich selbst gegenüber zur Rechenschaft verpflichtet. Wer aber mit dem hingegebenen Geld Fremder ar­beitet, seien es Gläubiger oder Anleger, muss die vernünftige Verwendung und den sachgerechten Umgang mit diesen Mitteln dokumentieren und erläutern. Eine solche Rechenschaft über die Verwendung der finanziellen Mittel erfolgt durch Jahresabschlüsse. Diese Aspekte gewinnen insbesondere bei den Kapi­talgesellschaften in der Rechtsform der AG und GmbH Bedeutung, da bei diesen Gesellschaften die Eigentümer der Unternehmen nicht zwangsläufig auch die Geschäftsführung innehaben. Bei größeren Unternehmen ist es die Regel, dass die Eigentümer eine Geschäftsleitung mit der Wahrnehmung ihrer Interessen beauftragen. Neben den Eigentümern wirken aber auch noch andere Gruppen mit ihren Interessen auf die Ausrichtung eines Unternehmens ein.

In seiner außerordentlichen Sitzung im Mai dieses Jahres hat der Aufsichtsrat der DB AG eine neue Konzernstruktur beschlossen. Zum 1. Juni werden die Personenverkehrs-, Transport- und Logistiktöchter der DB sowie Beteiligungen und Dienstleistungen in der DB Mobility Logistics AG zusammengefasst. Was nach einer Formalie aussieht ist de facto der Einstieg in die Teilprivatisierung unseres Unternehmens. Die Bundesregierung – bisher noch alleiniger Eigentümer der DB AG – hatte zwei Wochen zuvor den Weg für frei gemacht für eine Beteiligung Dritter an den Gesellschaften, die heute in der neuen Zwischenholding gebündelt sind.

Mit diesen Meilensteinen wird eine Entwicklung vollendet, die 1994 mit der Bahnreform begann und die ein erfolgreiches Kapitel deutscher Wirtschaftsgeschichte und europäischer Eisenbahngeschichte darstellt. Gleichzeitig schaffen diese Schritte die Grundlage dafür, dass diese Erfolgsgeschichte auch in Zukunft, unter sich ändernden Rahmenbedingungen, fortgeschrieben werden kann. Wir sind davon überzeugt, dass nicht zuletzt aufgrund globaler Trends wie Globalisierung oder Klimawandel die DB-Aktie auch langfristig zu einer attraktiven Anlage für Investoren wird. Dass auch die Platzierung von DB-Anteilen am Kapitalmarkt erfolgreich wird, dafür wird die Beibehaltung des Zusammenspiels von Netz und Betrieb sowie die Kontinuität des Managements sorgen.

Die Lotus Notes Datenbank „Managementhandbuch DB Konzern“, die bis zum Jahr 2003 nur aufbauorganisatorische Dokumente (Organigramme, Funktionsbeschreibungen) beinhaltete, wurde durch die Aufnahme von ablauforganisatorischen Prozessdarstellungen in ihrem Nutzungsspektrum erweitert. Die Datenbank, die auch im bahn-net verfügbar ist, wird im nachfolgenden Beitrag vorgestellt.

Am 1. Januar 2004 trat die neue Struktur im Personenverkehr der Deutschen Bahn AG in Kraft. Diese vom Aufsichtsrat der Deutschen Bahn im letzten Jahr beschlossene Neustrukturierung im Personenverkehr ist Teil der konzernweiten Weiterentwicklung der Führungsstrukturen. Mit den neuen Strukturen stellt sich der Personenverkehr den Aufgaben aus dem DB Konzern und den Herausforderungen eines sich ständig weiterentwickelnden Marktes sowie der Problematik eines zunehmenden Wettbewerbs im Fern- und Nahverkehrsbereich. Der nachfolgende Artikel gibt einen Überblick über die neuen Unternehmensstrukturen und die neu geschaffene Organisation im Personenverkehr.

Regionalnetze sind die regionale Infrastruktur der DB Netz AG, die durch den Einsatz kostengünstiger, also eher einfacher Techniken optimiert werden sollen. Das Geschäftsfeld Regionalnetze ist geprägt durch Dezentralisation in eigenständige Organisationseinheiten vor Ort (Mittelstandsoffensive) und eine zentrale Geschäftsfeldleitung. Um die strategische und planerische Ausrichtung der Regionalnetze zu gewährleisten, entstand im Rahmen der Geschäftsfeldstrategie das Modell der Netzkonzepte. Für eine strukturierte, zielgerichtete Verfolgung einer Geschäftsfeldstrategie müssen die einzelnen Netze des Geschäftsfeldes getrennt analysiert und bewertet werden. Dies wird zentral gesteuert und nach Einhaltung der vorgegebenen Prämissen kontrolliert. Ziel ist, den Unternehmenswert nachhaltig durch Sanierungsmaßnahmen zu steigern.