Alle Beiträge von Dr. Lothar Hofmann

Gewissheit ist ein effektives Werkzeug, um Kunden zu gewinnen und Mitarbeiter zu motivieren. Doch bislang nutzen nur wenige Unternehmen gezielt und systematisch die Kraft der Überzeugung.

Datenanalysen sollten nicht die alleinige Grundlage unternehmerischer Entscheidungen sein. Ein Plädoyer für einen alternativen Strategie- und Innovationsansatz, der auf Vorstellungskraft, Experiment und Kommunikation setzt.

Die wichtigste Universaltechnologie unserer Zeit ist die künstliche Intelligenz und insbesondere das maschinelle Lernen. Ihre Anwendungsmöglichkeiten sind vielfältig und weitreichend, die Erwartungen groß. Doch es gibt auch Risiken.

Mit Hilfe einer „Konsensmatrix“ können Führungskräfte die passenden Methoden finden, um ihre Mitarbeiter für notwendige Veränderungen begeistern zu können.

Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, bietet Vorteile in vielen Unternehmensbereichen. Doch ein zu viel an Empathie kann auch schaden: Drei Problemfelder und Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte.

Unternehmen haben sich von komplizierten zu komplexen Systemen entwickelt. Das heißt, dass sie aus vielen unterschiedlichen, voneinander abhängigen Teilen bestehen. Diese Komplexität macht allen Mitarbeitern zu schaffen, denn jede Entscheidung kann Folgen haben, mit denen niemand gerechnet hat. Da eine einzelne Führungskraft unmöglich alle Aspekte des Unternehmens überblicken kann, gilt es das Problem strategisch anzugehen: Drei […]

Die Frage nach der zukünftigen Rolle von Führungskräften in agilen Organisationen ist bislang weitgehend offen geblieben. Ohne eine neue Perspektive und Aufgabe wird gerade das mittlere Management in agilen Transformationen kaum berücksichtigt und im Ergebnis oft eher als Hemmnis wahrgenommen. Management 3.0 ist ein Konzept für einen neuen systemischen Führungsstil, der Organisationen als komplexe soziale Systeme versteht und durch vielfältige konkrete Praktiken die dringenden Bedürfnisse und Fragen agiler und moderner Unternehmen adressiert.

Die Theorie von selbstorganisierten Teams und hierarchielosen Organisationen klingt verlockend, zumal viele Untersuchungen belegen: Wenn Menschen in Organisationen autonom handeln dürfen, können sich ihre Talente und Stärken bestmöglich entfalten, was sich letztlich auch im Unternehmensergebnis niederschlagen kann. Nicht wenige Organisationen berichten, dass mehr Freiheit für schlankere Prozesse, mehr Innovation und zufriedenere Mitarbeiter sorgen kann. Doch nicht selten ruft der Wandel auch Widerstand hervor.

Je unübersichtlicher die Welt wird, desto wichtiger ist die Auseinandersetzung mit den eigenen Werten. Nur Führungskräfte,
die Ihren inneren Kompass kennen, können sich selbst und ihren Mitarbeitern die notwendige Orientierung bieten.

Was macht Projekte so komplex? Komplexität entsteht, wenn die externe Änderungsdynamik und die Anzahl der projektinternen Parteien stark zunehmen. Um Komplexität zu meistern, müssen ein paar „alte Managementzöpfe“ abgeschnitten werden.

Die bestehenden Arbeitsabläufe werden immer komplexer, die Taktzeiten immer kürzer. Ein typischer Konfliktpunkt ist die zu große Distanz zum Auftraggeber bzw. Anwender. Während die (Produkt-) Spezifikation noch in enger Zusammenarbeit erfolgt, kann der Auftraggeber während der Umsetzung vielfach zu wenig Einfluss auf die Ausgestaltung nehmen und dies führt unweigerlich zu Konflikten. Ein Weg aus diesem Dilemma ist der agile Ansatz. Bereits die Namenswahl verdeutlicht: Agil bedeutet flink oder beweglich und bezieht sich darauf, schnell auf geänderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Agilität ist also keine Modeerscheinung, sondern eine Reaktion auf die gestiegene Unsicherheit und Komplexität.

Führungskräfte stehen heute vor der Herausforderung, neu navigieren zu lernen. Für Unternehmen stellt sich die Frage nach dem Vertrauen in Eigeninitiative und Selbstverantwortung vor dem Hintergrund zunehmender nicht kontrollierbarer Komplexität neu. Wie kann daher eine „Führung X.0“ aussehen? In der Managementliteratur wird eine Reihe von Ansätzen für ein neues Führungshandeln diskutiert, das sich weit mehr durch eine veränderte Haltung als durch das Praktizieren eines komplett neuen Führungsstils auszeichnet.