Alle Beiträge von Dr. Lothar Hofmann

Viele Führungskräfte stehen permanent vor einem Dilemma: Private und berufliche Ziele lassen sich selten miteinander vereinbaren. Doch wer sorgfältig plant und die richtigen Prioritäten setzt, kommt der Lösung schon recht nahe.
 

Die sozialen Netze revolutionieren nicht nur die Strategien und die Kundenansprache. Sie greifen auch in das Verhältnis der Führungskraft zu ihren Mitarbeitern ein und erfordern ein neues Führungsverständnis. Was macht also heute gute Führung aus? Wie können weiche Faktoren festen Halt geben?
 

Wenn Mitarbeiter ihre eigene sowie die Zukunft eines Unternehmens mitgestalten dürfen, leisten sie mehr und sind überdurchschnittlich zufrieden. Zwei Faktoren sind dafür verantwortlich: Vitalität und Lernen. Vitalität entsteht, wenn die Mitarbeiter spüren, dass ihre Arbeit im Unternehmen etwas bewirkt. Mit Lernen ist die persönliche Entfaltung gemeint.

Auch bei betrieblichen Schulungen hört man häufig: „Wir geben 50 Prozent unseres Budgets für unnütze Maßnahmen aus, leider wissen wir nur nicht, welche 50 Prozent das sind“. Die Frage der Wirksamkeit von Schulungen und deren Evaluation ist ein vieldiskutiertes Thema, aber eigentlich nachgelagert. Wichtiger ist, dass sich jede Führungskraft vor der Entscheidung über eine Mitarbeiterschulung fragt, ob sie die eigene Führungsaufgabe ausreichend wahrgenommen hat.

Führungskräfte sind überzeugt, dass die Unternehmenskultur eine immer größere Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg haben wird. Allerdings werden nur selten die nötigen Konsequenzen aus dieser Erkenntnis gezogen.

Geben ist seliger als nehmen – darüber entscheiden Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue. Hilfsbereite Kollegen (Altruisten) fordern keine Gegenleistung. Sie unterstützen andere in deren Arbeit, geben Wissen und Kontakte weiter. Egoisten dagegen versuchen, andere für ihre Ziele einzuspannen, behalten ihr Fachwissen lieber für sich und opfern keine Zeit, um ihren Mitmenschen oder Kollegen zu helfen.

Das Thema Veränderung von Organisationen taucht seit fast 100 Jahren im Management unter verschiedensten Bezeichnungen auf. „Change“, „Wandel“, „Lernende Organisation“ oder „Wissensmanagement“ sind nur einige der Bezeichnungen, die ebenso wie die damit verbundenen Methoden zur Realisierung deutlichen Modeerscheinungen unterliegen. Das zeigt nicht nur die zunehmende Wichtigkeit organisationaler Veränderungen, sondern auch die Tatsache, dass Veränderungsvorhaben ein wachsendes Risiko zum Scheitern zeigen. Auf dieses Dilemma wird mit immer neuen Modethemen und einer wahren Flut von Ratgeberliteratur reagiert.

Deutschlands Vorstände halten Managementtraining als Garant für den Unternehmenserfolg für sehr wichtig (47 Prozent) oder wichtig (53 Prozent), fand eine Befragung der Unternehmensberatung McKinsey heraus. Allerdings bemängelten sie, die Weiterbildung sei zu selten an den Unternehmenszielen ausgerichtet und fördere das Teamverhalten nicht hinreichend.

Nichts untergräbt die Leistungsfähigkeit im Beruf mehr als statische Selbstbilder. Gefangen in quasi automatisierten Gedankenabläufen erlischt jedes situationsbezogene kreativ-innovative Verhalten. Darauf aber kommt es heute mehr denn je an. Deshalb sollten die das eigene Verhalten steuernden Drehbücher im Kopf von Zeit zu Zeit kritisch überprüft werden.

Widerstandsfähige Organisationen sind auch in Krisenzeiten und komplexen Situationen vollständig handlungsfähig und produktiv. Kein Wunder also, dass derzeit das Konzept der Resilienz einen regelrechten Boom erlebt. Doch welche Merkmale zeichnen resiliente Organisationen aus? Welche Fähigkeiten legen die Mitglieder resilienter Organisationen an den Tag? Und weshalb ist ein kritischer Umgang mit dem Resilienzkonzept unbedingt zu empfehlen?

Organisationale Energie ist für Unternehmen immer dann entscheidend, wenn sie sich außerordentlichen Herausforderungen wie tiefgreifenden Wandlungsprozessen oder Innovationen gegenübersehen. Forschungsergebnisse zeigen, dass sich Unternehmen bezüglich ihrer Energie unterscheiden. Vier typische Energiezustände lassen sich beobachten: produktive Energie, angenehme Trägheit, resignative Trägheit und korrosive Energie. Der Beitrag beschreibt, wie Organisationale Energie begriffen werden kann und wer die wesentlichen Treiber Organisationaler Energie sind. Verschiedene Strategien werden vorgestellt, wie Führungskräfte die Energie im Unternehmen gezielt beeinflussen können.

Erfüllen Mitarbeiter Anforderungen nicht, suchen Manager oft die Schuld überall, nur nicht bei sich selbst. Dabei reagieren viele auf schlechte Ergebnisse oft unabsichtlich sehr demotivierend und verschlimmern damit das Problem. Das Fatale: Selbst fähige Mitarbeiter können so zum Problemfall werden.