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Managementmethoden

Lean Construction verkürzt Planung und Realisierung von Großprojekten

ICE fährt über die Brücke
Die Unstruttalbrücke ist die zweitgrößte Eisenbahnbrücke Deutschlands (Foto: DB AG/Wolfgang Klee)

Die Umsetzung von großen Schienen-Infrastruk­turprojekten erfordert heute viel Geduld. Planungs- und Realisierungszeiten von 20 Jahren und mehr sind keine Seltenheit. Alle Beteiligten sind sich einig, dass dies künftig deutlich schneller gehen muss, will man die anstehenden Herausforderungen im Bereich Umwelt, Klima, Verkehr und Ballungsraumentwicklung meistern.

Die in den nächsten Jahren vorgesehene Zunahme des Schienenverkehrs und der gleichzeitige massive Ausbau der Schieneninfrastruktur erscheinen wie ein großer Widerspruch: Wie soll mehr Verkehr auf der Schiene rollen, wenn noch mehr als heute gebaut wird? Die Lösung kann nur eine deutliche Erhöhung der Bau-Produktivität in den Sperrpausen sein.

Im Zusammenhang mit vereinfachten Finanzierungsregularien, der Einführung von Building Information Modelling (BIM), partnerschaftlicher Bauabwicklung (PPA) sowie weiteren genehmigungsrechtlichen Vereinfachungen spielt hierbei vor allem auch die Einführung von Lean Management im Bauwesen (Lean Construction) eine große Rolle.

Ursprung und Bedeutung von Lean Construction

„Lean Management“ ist in den letzten Jahrzehnten zu einem festen Begriff in den meisten Industrien und Branchen geworden. Ausgehend vom Toyota Production System (TPS), dessen Wurzeln bis in die 1930er-Jahre zurückreichen, wurden viele Grund­gedanken zunächst in der US-amerikanischen Automobilindustrie übernommen, bevor Lean Management auch in europäische Industrien Einzug hielt.

Seit Beginn der 1990er-Jahre hält die Anwendung von Lean Management auch in der Bauindustrie als „Lean Construction“ langsam Einzug. Dabei wurden speziell auf die Belange des Bauwesens ausgerichtete Methoden entwickelt. Seitdem werden in zahlreichen Ländern Methoden des Lean Construction erfolgreich eingesetzt.

In Deutschland kommen Ansätze und Methoden des Lean Construction erst seit einigen Jahren vereinzelt zum Einsatz, vor allem im Hochbau. Die Heraus­forderungen im Verkehrsbereich zwingen aber mehr und mehr auch bei der Planung und dem Bau von Verkehrsinfrastruktur, sich Lean-Ansätze zu Nutze zu machen, um insbesondere bei großen Projekten künftig schneller die Inbetriebnahme feiern zu können.

Lean-Prinzipien und -Methoden

Was macht nun Lean Management aus? Fragt man Unternehmen, die Lean Management eingeführt haben, nach den wesentlichen Erfolgen, dann hört man neben den erwartbaren Antworten wie „höhere Produktivität und Effizienz“ und „höhere Qualität“ auch vielfach Aussagen wie „höhere Kundenzufriedenheit“ und „höhere Mitarbeiterzufriedenheit“.

Erreicht wird dies durch die Umsetzung der wesentlichen Lean-Prinzipien:

  • Kundenwert
  • Wertstrom
  • Fließen/Flow
  • Ziehen/Pull
  • Null Fehler/Zero Deviation

Die Umsetzung dieser Prinzipien im Lean Con­struction wird durch speziell entwickelte beziehungsweise angepasste Methoden wie zum Beispiel „Standardisierte Projektabwicklung“, Last Planner System (LPS©), Taktplanung und Taktsteuerung, die konzentrierte Anordnung aller am Projekt Beteiligten in einem Raum/Gebäudeteil („big room“) sowie die Erzeugung der erforderlichen Transparenz durch Team- und Takt­tafeln erreicht. Sinnvoll unterstützt wird die kooperative Projektarbeit durch den Einsatz von BIM.

Die Erfahrungen zeigen, dass Projekte, bei denen Lean Construction-Methoden zum Einsatz kommen, meistens deutlich schneller zum Abschluss kommen können, zumindest aber einen deutlich ruhigeren Verlauf, gleichbleibende Qualität sowie höhere Termin- und Kostenstabilität aufweisen. Dies kommt auch den Mitarbeitern und Führungskräften zugute, denn diese können sich vollständig agierend auf die Erfüllung Ihrer wertschöpfenden Aufgaben konzentrieren, ohne immer wieder in den sonst häufig zu beobachtenden reaktiven „Krisenmodus“ zu verfallen.

Gleisbaumaschine neben den Gleisen
Neubaumaßnahme am Zierenberger Tunnel (Foto: DB AG/Uwe Miethe)

Kulturelles Umdenken

Das erfordert allerdings auch ein Umdenken in der Projektkultur. Heute sind „unsere Helden“ in der Regel diejenigen, die ein in „Schräglage“ geratenes Projekt mit harter Hand und „Krisenmanagement“ irgendwann ins Ziel bringen. Wenn dann am Ende nach diversen Terminverschiebungen und Kostenerhöhungen die Eröffnungsfeier stattfindet, erfreuen sich alle daran, dass es endlich doch noch geklappt hat und würdigen die „herausragende Managementleistung“ und Kraftanstrengung.

Dass dabei sowohl Geld als auch Ressourcen verschwendet werden, ist eine negative Begleiterscheinung, die es eigentlich zu vermeiden gilt. Viel besser wäre es, wenn der Leitsatz „erst planen, dann bauen“ so ernst genommen würde, dass eine große Menge der unvorhergesehenen Ereignisse (Störungen) und damit die Krise gar nicht erst auftreten. Dazu gehört, dass nicht nur das Objekt selbst sorgfältig geplant wird, sondern bereits von Projektbeginn an beispielsweise die Bedürfnisse der Öffentlichkeit, die Umweltanforderungen und insbesondere auch der Erstellungsprozess sowie der Materialfluss unter den herrschenden Betriebsbedingungen mitbetrachtet werden.

Es zeigt sich immer wieder, dass die nicht ausreichende oder zu späte Betrachtung dieser Aspekte sehr oft zu erheblichen Nacharbeiten in späteren Projektphasen oder sogar Störungen im Bauablauf führen, die dann meistens zu hohen Mehrkosten und Zeitverzügen führen. Damit wird auch der Maßstab für die Würdigung von Projektmanagement-Leistungen umzustellen sein: Nicht nur derjenige, der ein Krisenprojekt letztendlich zum Ende bringt, wird künftig der „Held“ sein, sondern dem, der innerhalb des Planungsrahmens sein Projekt plant und möglichst störungsarm ins Ziel steuert, gebührt die entsprechende Wertschätzung. Dadurch wird deutlich, dass Lean Construction viel mehr ist als eine Sammlung von Prinzipien, Methoden und Werkzeugen. Vielmehr spielen die Werte, Einstellung, Haltung und das Verhalten der Akteure eine dominierende Rolle.

Erste Erfahrungen bei der DB Netz AG

Auch bei der DB Netz AG haben bereits einige Projekte Lean-Ansätze wie unter anderem LPS©, agile Projektmanagementmethoden, Visualisierung und Pull-Planungen genutzt. Hierbei sind sehr gute und ermutigende Ergebnisse erarbeitet worden. Zum Beispiel konnten im Zuge einer systematischen und methodischen Planungsoptimierung eines Projektes Varianten entwickelt werden, bei denen die Bauzeit um bis zu 31 Monate verkürzt werden kann. In anderen Projekten konnte der Planungsprozess selbst durch verschiedene Maßnahmen nicht nur deutlich verkürzt, sondern auch die Termineinhaltung durch eine kurzzyklische Projektsteuerung und den Einsatz agiler Projektmanagement-Methoden deutlich verbessert werden.

Die Ergebnisse zeigen also schon heute, dass die signifikante Beschleunigung von Großprojekten und die deutlich produktivere Nutzung von Sperrpausen mit Hilfe von Lean Construction möglich sind.

Ausblick

Die Herausforderungen beim Bau von Schieneninfrastruktur in Deutschland sind enorm groß. Jedoch sind auch die Möglichkeiten, die Planungs- und Realisierungszeiten von Großprojekten drastisch zu verkürzen, längst nicht ausgeschöpft. Die DB Netz AG hat daher begonnen, Lean Construction in Kombination mit BIM zu nutzen. Aber auch ein viel früheres Einbinden der Ausführungs-Kompetenz sowie die Einführung partnerschaftlicher Vertragsmodelle ist zwingend erforderlich, wie es zum Beispiel in Finnland im Rahmen des dort angewandten Allianz-Modells seit einigen Jahren erfolgreich praktiziert wird.[1] Hier erzeugt das sorgfältig abgestimmte Zusammenspiel von Lean Construction, partnerschaftlicher Projektabwicklung und BIM ein zusätzliches Momentum.

Mittlerweile wächst auch in Deutschland langsam die Erkenntnis, dass zwischen den Projektbeteiligten faire Bedingungen („shared gain, shared pain“) und eine belastbare Vertrauensbasis etabliert werden müssen, um die für eine effiziente und zügige Projektabwicklung unerlässliche Transparenz und Problemlösungsprozesse erfolgreich und nachhaltig implementieren zu können. Nur in einem solchen Rahmen werden Lean Construction und BIM die volle Wirkung entfalten können.

Dies wird eine deutliche Schubkraft erzeugen, wenn alle Beteiligten ihr Handeln am gemeinsamen Projektziel ausrichten. Im Interesse der Mobilität, der Umwelt und des Klimas in Deutschland.

Quelle

[1] Pekka Petäjäniemi: Innovative Vertragsmodelle – Erfahrungen mit Allianz-Modellen bei Infrastrukturprojekten in Finnland, 2. GLCI-Konferenz, 25.10.2016 in Frankfurt/Main.

 

 


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